¿Qué es una pandemia?
La palabra «pandemia» proviene de las palabras griegas «pan» que significa «todos» y «demos» que significa «personas». Una pandemia es una epidemia de enfermedad inestable que se propaga a través de una gran área geográfica. El mundo ha experimentado pandemias de enfermedades como viruela y tuberculosis. Una de las pandemias más devastadoras fue la Peste Negra, que mató a unos 25 millones de personas en el siglo XIV. Otras pandemias notables fueron la pandemia de la gripe española de 1918, que se estima que mató a 50–100 millones de personas, el VIH / SIDA en la década de 1980, el síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en 2003 y la pandemia de gripe porcina (H1N1) de 2009. El brote de coronavirus 2019-2020 (COVID-19) es la pandemia más reciente del mundo y su impacto es potencialmente más grave que otras pandemias porque las personas del mundo entero, así como las economías, las comunicaciones, los viajes y las cadenas de suministro están más conectadas que nunca.
¿Cómo se relacionan la auditoría interna y la pandemia?
La auditoría interna puede desempeñar un papel vital en una pandemia desde dos perspectivas.
Primero:
› Auditar la continuidad del negocio de la organización, la gestión de crisis y la preparación para pandemias.
› Auditar las prácticas de administración de efectivo de la organización para asegurar que exista una política de reservas de efectivo y una tenencia de efectivo mínima que permita a la organización atravesar una crisis inesperada.
Segundo:
› Cuando ocurre una crisis imprevista, como una pandemia, proporcionar servicios de auditoría interna inmediatos para las actividades de mitigación, y más tarde para las iniciativas de retorno a las operaciones habituales (business as usual).
Pre-pandemia– auditar la preparación para la continuidad del negocio y para pandemias
Cuando la auditoría interna prepara su evaluación de riesgos para definir el plan de auditoría basado en riesgos, la gestión de la continuidad del negocio es invariablemente un tema a incluir. Dada la importancia de la gestión de la continuidad del negocio, deberá auditarse en forma regular. Es importante asegurarse de que la gestión de crisis y la planificación para posibles pandemias se incluyan en el alcance de auditoría.
Cuando se ejecuta la auditoría, la auditoría interna debe identificar si la organización realiza una gestión de crisis y una planificación para una pandemia lo suficientemente sólidas o si se trata de un esfuerzo superficial, que es lo que presentan muchos planes de continuidad del negocio. También debe garantizar que los cambios planificados en las prácticas de negocio durante una pandemia realmente funcionen, por ejemplo, si el sistema de TIC y la capacidad de banda ancha pueden hacer frente de manera realista a un aumento sustancial de empleados que trabajan en forma remota. La auditoría interna también debe cuestionar el análisis de impacto en el negocio, para asegurar que los sistemas correctos sigan estando accesibles y que el nivel de interrupción aceptable definido sea realista.
Periódicamente deben realizarse pruebas de varios escenarios de desastre, incluso para pandemias. La auditoría interna puede estar involucrada como observador, para realizar pruebas de escenarios y aportar sugerencias para mejorar.
Deberá haber un seguimiento riguroso de las acciones implementadas por la dirección para remediar las deficiencias detectadas por la auditoría en la continuidad del negocio y de las pruebas rutinarias de escenarios, y deberán presentarse informes regulares a la alta dirección y al comité de auditoría.
Cuando ocurre una pandemia
La pandemia de COVID-19 tiene todos los ingredientes para hacer perder el equilibrio a un gran número organizaciones y el resultado podría ser que muchos empleados pierdan el trabajo y que la comunidad sufra interrupciones de servicios y racionamiento de productos. Es posible que numerosas organizaciones, en particular pequeñas empresas, nunca se recuperen. Muchas organizaciones pueden encontrarse rápidamente en una situación realmente grave.
Cuando se desata una crisis, las organizaciones necesitan tener acceso a efectivo suficiente para sobrevivir. ¿Cuánto tiempo puede hacer frente la organización al pago de los sueldos de empleados, alquileres, arrendamientos y otras obligaciones regulares? ¿Qué medidas deben adoptarse para «asegurar» su liquidez? ¿En qué etapa se debe informar al regulador, la institución financiera, los proveedores y otras partes interesadas si la empresa empieza a caminar por la cuerda floja?
Existe la oportunidad para que la auditoría interna responda al riesgo de pandemia de diversas maneras:
› Suspender el trabajo en el plan de auditoría interna
Hay dos razones para hacerlo. Primero, en una crisis, es poco probable que el plan de auditoría interna elaborado meses o años antes sea una prioridad o que el comité de auditoría o la dirección lo consideren esencial. La supervivencia de la organización sería el factor primordial. Segundo, la auditoría interna daría un mejor servicio a la organización dando un paso atrás y dando aire a las unidades de negocios para seguir lidiando con la crisis.
› Identificar cuestiones de alto riesgo y alta prioridad
Facilite un taller de riesgos para ayudar a la dirección a determinar los problemas más apremiantes a abordar. Por ejemplo, la capacidad del centro de contacto, quejas de clientes, la gestión actual y la relación de liquidez, suficiencia de los recursos en efectivo, gestión de deudores y acreedores, proyecciones financieras probables, seguridad de la cadena de suministro y alternativas, reducción de la burocracia, obligaciones críticas de cumplimiento y bienestar del personal.
› Decir a la dirección que uno está ahí para ayudar
Informe a la dirección que el equipo de auditoría interna está a disposición para dar una mano. Deje en claro que este no es el momento de plantear obstáculos realizando auditorías tradicionales. Ejemplos: desempeñar roles de primera línea de contacto con el cliente para cubrir necesidades, dar asistencia para planificación anticipada, ayudar en roles de procesamiento de transacciones o preparar políticas o procedimientos revisados para adaptarse al nuevo entorno.
› Tomar un rol activo en la continuidad del negocio
Un plan de gestión de crisis o un plan de continuidad del negocio requiere personas y el trabajo en general suele desbordar a todos. Las actividades no esenciales para el negocio, como la auditoría interna, pueden prestar a su personal para cubrir necesidades o colaborar con los esfuerzos de remediación y recuperación.
› Convertirse en asesor de control en tiempo real
La auditoría interna puede convertirse en un participante activo y ágil en las acciones de recuperación y continuidad de la organización, brindando servicios de control y asesoramiento en tiempo real. Ejemplos: unirse al comité de recuperación, ocupar roles de recuperación y supervisar en tiempo real los esfuerzos de recuperación para garantizar que se mantengan enfocados y controlados.
› Convertirse en supervisor de control
En tiempos de crisis, a menudo se necesita flexibilizar o eludir controles. La dirección puede estar tan centrada en los esfuerzos de recuperación que tal vez no pueda mantener los controles funcionando de modo eficaz durante una crisis. La auditoría interna puede dar el servicio de supervisión para aliviar la carga. Por ejemplo, cuando los gobiernos hacen pagos en efectivo de emergencia a los ciudadanos en tiempos de desastre comunitario, es de esperar que haya algún tipo de proceso de control. Esto es algo que la auditoría interna podría hacer.
› Sacarse el sombrero de auditor interno
Ayude al negocio con lo que sea que deba hacerse, incluso si eso significa asumir roles y tareas que le resten independencia a la auditoría interna. Ejemplo: dar servicios de atención al cliente para satisfacer sus necesidades. Sea lo que sea, los auditores internos deben poder cumplir razonablemente la tarea. Si, una vez superada la crisis, la auditoría interna debe auditar una actividad en la que ha trabajado, la evaluación se puede hacer «a distancia», quizás con un proveedor de servicios independiente u otros miembros del equipo de auditoría interna.
› Proporcionar servicios alternativos
Con el plan de auditoría interna fuera de la ecuación, existe una oportunidad real para que la auditoría interna brinde servicios que apoyen directamente el esfuerzo de recuperación. Podrían ser servicios de asesoramiento, como ofrecer consejos o facilitar sesiones de brainstorming para buscar opciones y soluciones al sinfín de problemas relacionados con la crisis que enfrenta la organización.
Pos-pandemia – una vez controlada la pandemia
› Es probable que haya muchas tareas que la auditoría interna pueda realizar una vez superada la crisis. Los ejemplos pueden incluir la planificación del retorno al trabajo, revisiones e informes posteriores a la crisis, actividades de integridad (probidad) para actividades de compras pre y pos-crisis, evaluaciones de salud y seguridad laboral para una fuerza laboral potencialmente traumatizada, conciliaciones y evaluación de la fortaleza de controles del proceso.
Informar al comité de auditoría
El presidente del comité de auditoría y el director ejecutivo deberán ser informados de inmediato acerca de las actividades que desarrolla la auditoría interna en relación con la pandemia, para demostrar lo que esta función hace para ayudar a la organización y confirmar su acuerdo con lo que se está realizando. También deben explicarse los impactos resultantes en el plan de auditoría interna.
Aislamiento del personal
Puede ser necesario que parte o todo el personal de auditoría interna deba aislarse del resto de la fuerza laboral para evitar contagiarse, o para recuperarse de la enfermedad, ayudar a familiares afectados o reducir la propagación de la enfermedad. Si el personal de auditoría interna trabaja desde sus casas y está en condiciones de trabajar, hay algunas tareas de auditorías «en progreso» o planificadas que pueden completarse sin interferir con las unidades de negocios, por ejemplo, investigación, análisis de datos o redacción de informes. Asimismo, puede ser una oportunidad para actualizar los manuales y las plantillas de auditoría interna, realizar investigaciones relevantes, hacer análisis ambientales, completar capacitación en línea o estudiar para una certificación. En cualquier caso, será importante que el director ejecutivo de auditoría y otros líderes mantengan una comunicación significativa y que den apoyo a los auditores internos aislados para que permanezcan conectados, aunque se encuentren físicamente separados.
Referencias útiles
‘Marco Internacional para la Práctica Profesional’; IIA–Global / ‘Internal Audit in Australia – second edition’, IIA–Australia / Fact sheet ‘Evolution of Internal Audit’, IIA–Australia / Fact sheet ‘Internal Audit Consulting’, IIA–Australia / White Paper ‘Internal Audit Service Catalogue’, IIA–Australia / ‘Team Leader’s Guide to Internal Audit Leadership’, Internal Audit Foundation, 2020
Disponer de una buena inteligencia emocional ayudará en el futuro a encontrar trabajo en un mundo en que los oficios técnicos irán, poco a poco, siendo fagocitados por la robótica. La perspectiva de un trasvase masivo de puestos de trabajo hacia las máquinas inquieta a quienes estudian el funcionamiento del mercado laboral. La solución se enmarca en el ámbito de lo que se denominan capacidades blandas, emocionales. Son «habilidades que la tecnología nunca va a dominar», como indicó, Vikas Pota, director ejecutivo de la Fundación Verkey. Y así se abre la puerta a una nueva veta de empleo.
Las habilidades blandas podrían reforzar, por un lado, trabajos ya existentes y, por otro, configurar nuevas modalidades de empleo. El trabajo emocional es aquel en el que los sentimientos integran las competencias de un profesional, tanto a la hora de gestionar equipos como de atender al público o de asistir a personas enfermas o dependientes. Se desarrolla en una doble dirección, se aplica para generar cierto estado anímico en el cliente (o paciente) y para gestionar inquietudes y malestares del propio trabajador.
La base es la empatía. La comprensión sincera del otro permitirá que, ante situaciones de conflicto, el profesional comprenda el fondo que levanta la indignación o turbación de una persona y pueda lidiar directamente con ese aspecto. También al contrario: si se abre un entendimiento, el cliente empatizará más fácilmente con el trabajador. Comprender las emociones ajenas supone comprender las necesidades de un individuo y humanizarlo.
Sin embargo, adquirir y, sobre todo, desplegar estas competencias exige un cambio radical en cómo se diseñan los puestos de trabajo. ¿La razón? Urgiría gastar mucho tiempo en aspectos intangibles y no medibles. Justo la orientación contraria a la que promueven las políticas actuales. Los dependientes de los comercios funcionan, cada vez más, como máquinas expendedoras. Ocurre en todos los sectores, incluso en grandes librerías que presumían del asesoramiento literario como marca de identidad. Se reduce el personal, se precarizan los contratos: se trabaja a destajo y se quiebra, en consecuencia, la interlocución sosegada entre cliente y el librero.
En un amplio artículo publicado en Aeon, la reportera Livia Gershon glosa a David Deming de la Universidad de Harvard: «Casi todo el crecimiento del empleo en Estados Unidos entre 1980 y 2012 estaba en el trabajo que requiere grados relativamente altos de habilidades sociales».
En el sector sanitario y de cuidados estas habilidades se tornan absolutamente insoslayables. Guadalupe Sánchez, de la Escuela Universitaria de Enfermería y Terapia Ocupacional de Terrassa, escribió una tesis titulada Las emociones en la práctica enfermera. «Si la relación interpersonal entre los enfermeros y el paciente no genera una conexión emocional, cuidar con una perspectiva integral es muy complicado: podemos cuidar la enfermedad, pero no a la persona, que es más que su cuerpo», explica a Yorokobu.
El trabajo emocional, según Sánchez, beneficia a la actividad sanitaria en diversas dimensiones. «Lo que más valora la gente es el tipo de trato que ha recibido del personal sanitario. Tenemos muchos problemas porque algunos tratamientos se inician y después se abandonan. Hay estudios que señalan que cuando los médicos o enfermeros conectamos emocionalmente, se producen menos casos de abandono precoz del tratamiento y, por tanto, menos recaídas», expone.
En su opinión, estos comportamientos contribuirían a desatascar las urgencias. «En el momento en que atiendes mejor a la gente y disminuye su nivel de estrés, ansiedad o miedo, posiblemente habrá menos interconsultas innecesarias en urgencias y centros de atención primaria. Un ejemplo: las urgencias pediátricas están abarrotadas de angustia de padres más que de patologías pediátricas». Llevar a cabo una buena asistencia emocional «es imposible sin tiempo, requiere mirar a los ojos, escuchar activamente, poder acompañar». Precisamente, la posesión que más anhela el personal sanitario es el tiempo.
¿Pero cómo repercutiría en las emociones de los profesionales? Los trabajadores, como sistema de protección, aplican la llamada distancia terapéutica. Con ella, se pretende evitar que los dramas personales del paciente les afecten negativamente. Para Sánchez, actualmente carecemos de herramientas para eliminar esta necesidad de abstracción y aprender a manejar las emociones. En tal caso, «la relación terapéutica sería bidireccional; también te ayudaría a crecer como persona y como profesional».
Nuevos puestos de trabajo
Liva Gershon expone la necesidad de «alejarnos de nuestro singular enfoque en el rendimiento académico como el camino hacia el éxito» a la hora de sopesar las nuevas alternativas que surgirán en el mercado laboral en el terreno emocional en su artículo The future is emotional. No se refiere a tareas que haya que inventar, sino que están invisibilizadas.
Amaia Pérez Orozco, defensora de la economía feminista, explica esta situación en su libro Subversión feminista de la economía a través del concepto de trabajadores champiñón: aquel que «solo importa en la medida en que se incorpora al proceso productivo». «Brota todos los días plenamente disponible para el mercado, sin necesidades de cuidados propios ni responsabilidades sobre cuidados ajenos, y desaparece una vez fuera de la empresa». Sin embargo, detrás de él hay personas, mujeres mayoritariamente, que lo disponen todo para que el trabajador pueda aflorar. Ellas forman parte también de la economía productiva —sin ellas no funcionaría—, pero no perciben remuneración ni reconocimiento.
Ha existido siempre una arquitectura social que sostiene las actividades que se consideran valiosas. Por eso, al incorporarse la mujer a la actividad profesional, se han tambaleado los cimientos de la sociedad. En esta tesitura, ha surgido la necesidad de que alguien ocupe el lugar de los cuidados. La tarea ha recaído sobre mujeres de clase baja, inmigrantes que, a su vez, en sus países de origen, delegan en otras para que asistan a los suyos. Que estos sean trabajos sin contrato y mal pagados evidencia que todavía necesitamos adecuar el sistema a una nueva forma de funcionar que ya es una realidad. Para Gershon, el camino está en «dar más respeto y mejores salarios (…) y valorar las habilidades más frecuentemente encontradas en mujeres de clase obrera».
Hay un riesgo, sin embargo, en las alternativas que ofrece Gershon. Apoyándose en el hecho de que, por aprendizaje social, las mujeres poseen más habilidades en el cuidado indica que serían ellas quienes podrían desempeñar estas tareas de manera óptima y, además, obtener una recompensa emocional que equilibraría las malas condiciones laborales. «Las personas de clase trabajadora tienden a tener habilidades emocionales más agudas que sus contrapartes más ricas y educadas», señala, marcando un camino que construye un cimiento teórico a la desigualdad.
Dimensionar el trabajo emocional y de cuidados en su justa medida significaría asumir que todos somos interdependientes y debemos responsabilizarnos de esa misión de acompañamiento y empatía de una forma proporcional con el fin de que no quede atribuida al sector más desfavorecido de la población. La tecnología, dicen algunos expertos, configurará un mundo desposeído de puestos de trabajo. Quizás la eclosión de las máquinas, irónicamente, ofrezca la oportunidad de construir un mundo más humano.
Informe Industria 4.0
La Industria 4.0 ha ampliado las posibilidades de transformación digital y ha aumentado su importancia para toda organización. Combina y conecta tecnologías digitales y físicas (inteligencia artificial, internet de las cosas, robótica, computación en la nube entre otros) con el fin de generar empresas más flexibles, receptivas e interconectadas, capaces de tomar decisiones más informadas.
La transformación digital no puede suceder en el vacío; no termina simplemente con la implementación de nuevas tecnologías que se dejan funcionando. Más bien, la verdadera transformación digital suele tener profundas implicaciones para la organización: Afecta la estrategia, el talento, los modelos de negocios e incluso la forma en que está organizada la empresa.
Mientras Deloitte intenta comprender cómo las empresas están invirtiendo en la Industria 4.0 para permitir la transformación digital, realizamos una encuesta global a 361 ejecutivos en 11 países. Nuestra encuesta global se centró en las compañías de manufactura, energía, petróleo, gas y minería, examinando cómo y dónde están invirtiendo, o planeando invertir, en la transformación digital; algunos de los desafíos clave que enfrentan al hacer tales inversiones; y cómo están configurando su estrategia técnica y organizativa en torno a la transformación digital.
Los resultados de nuestra encuesta parecen confirmar la fe que los líderes están depositando en la transformación digital, tanto en términos de capital humano como financieros. Durante este extenso proceso de cambio, pueden surgir algunas “incoherencias” o “paradojas” que reflejan las brechas entre dónde está actualmente una empresa y dónde pretende estar.
La paradoja de la estrategia
Casi todos los encuestados (94%) indicaron que la transformación digital en una organización es imprescindible. Sin embargo, solamente el 68% de los encuestados y un 50% de los CEOs la ven como una vía para la rentabilidad. Este dato indica que, aunque los encuestados asocian las mejoras operacionales con el crecimiento estratégico, no asocian necesariamente la transformación digital con el crecimiento de los ingresos que resultan de nuevos productos o modelos de negocios. Muchos ven la transformación digital como una inversión defensiva en lugar de verla como una herramienta de innovación para hacer crecer su negocio.
La paradoja de la innovación
Los ejecutivos indican que las iniciativas de transformación digital están principalmente enfocadas a la mejora de la productividad y los objetivos operacionales, es decir, que utilizan la tecnología para completar tareas ya existentes de forma más eficiente. Un mayor crecimiento en innovación puede atraer un retorno positivo de la inversión (ROI)
La paradoja de la cadena de suministro
Los encuestados identifican la cadena de suministro como la principal área de inversión en el futuro, priorizada por un 62% de los encuestados (le siguen planning con 51% y marketing y product design, ambos con un 50%). Sin embargo, solamente el 34% de ellos tiene la perspectiva de la cadena de suministro como posible instrumento para innovar. De hecho, solo el 22% de los responsables de la Cadena de Suministro (CSCO) juegan un papel clave en la toma de decisiones sobre transformación digital.
La paradoja del talento
Los ejecutivos informan que se sienten bastante seguros de que cuentan con el talento adecuado para respaldar las transformaciones digitales, pero también parecen admitir que el talento plantea un desafío desconcertante. De hecho, solo 15% de los encuestados indicó que necesita alterar dramáticamente la composición y conjuntos de habilidades. Sin embargo, al mismo tiempo, los ejecutivos apuntan a encontrar, capacitar y retener al talento adecuado como su principal desafío organizativo y cultural.
Más acerca del estudio
Para comprender cómo están invirtiendo las empresas en la Industria 4.0 para permitir la transformación digital, Deloitte realizó una encuesta global a 361 ejecutivos, en 11 países de América, Asia y Europa. La encuesta se realizó en la primavera de 2018 por Forbes Insights, y obtuvo información de los encuestados en aeronáutica y defensa, automotriz, químicos y materiales especializados, fabricación industrial, metales y minería, petróleo y gas, energía y servicios públicos. Todos los encuestados tenían un nivel de director o superior, incluidos los CEO’s (4%), CFO (13%), COO (9%), CDO (5%), CIO (7%), CTO (5%), CSCO (4%) , Presidentes de Unidades de Negocios (5%), EVP / SVP (7%), Vicepresidentes (11%), Directores Ejecutivos / Directores Principales (9%) y Directores (21%). Todos los ejecutivos representaron organizaciones con ingresos de $500 millones o más, con más de la mitad (57%) provenientes de organizaciones con más de $1 mil millones en ingresos.
Fuente: Deloitte.com
9 maneras de responder a las necesidades de los stakeholders
¿Cómo puede la función de auditoría interna satisfacer las necesidades de los stakeholders para ofrecer no sólo garantías, sino también para asesorar y anticipar los riesgos? Hemos descrito nueve maneras de aumentar el impacto y la influencia de la auditoría interna.
Responder eficazmente a las necesidades de los stakeholders
Los resultados de nuestra Encuesta de Ejecutivos de Auditoría Global 2016, mostraron que sólo el 28 por ciento de los ejecutivos de auditoría (CAE) creen que sus funciones tienen un fuerte impacto e influencia en sus organizaciones. Y el 16 por ciento consideró que la auditoría interna tuvo poco o ningún impacto en absoluto.
Por lo tanto, hemos identificado nueve maneras que pueden responder eficazmente a las necesidades de los stakeholders. Y al hacerlo, aumentar el impacto y la influencia de la auditoría interna. Estos no son soluciones rápidas o soluciones mágicas. Requieren esfuerzo y compromiso. Pero funcionan.
Desarrollar y lanzar una identidad de marca. Su marca es simplemente por lo que usted es conocido. En su organización, ¿qué le viene a la mente cuando la gente oye las palabras «auditoría interna»? ¿Piensan en un equipo innovador y con un valor añadido? ¿O algo más? Para cambiar su forma de pensar, cambiar su marca.
Vincular las actividades de asesoramiento al trabajo de aseguramiento. Si desea proporcionar más servicios de asesoramiento, puede comenzar con los objetivos de la alta dirección y las estrategias para alcanzarlos. Pero eso puede parecer abrumador, especialmente si eres nuevo en el campo de los servicios de asesoramiento o si te sientes atrapado en actividades de aseguramiento. Aunque siempre debe buscar entender las metas y estrategias de la administración, existen otros puntos de entrada para los servicios de asesoramiento.
Proporcionar servicios de aseguramiento cibernético. Como usted sin duda ha oído, no es cuestión de si su organización experimentará un ciberataque, sino de identificar cuándo podrá ocurrir. Por lo tanto, los riesgos cibernéticos ocupan el primer lugar en la agenda de los comités de auditoría. Y es probable que permanezcan allí.
Auditoría de gestión de riesgos de extremo a extremo. Como tercera línea de defensa en la gestión de riesgos, la auditoría interna tiene un papel crucial en garantizar la eficacia en la gestión de riesgos. La gestión fragmentada del riesgo crea costos, brechas y redundancias y puede exponer a las organizaciones a consecuencias no anticipadas de riesgo.
Revise el proceso de planificación estratégica. En muchas organizaciones, la auditoría interna incitará al comité de auditoría a asegurarse de que la junta está plenamente involucrada en la planificación estratégica. Es una cuestión clave de gobernanza y supervisión de problemas, especialmente en lo que respecta a los datos sobre los que se basa la administración, los planificadores de modelos y las hipótesis que hace la administración.
Adoptar análisis. La auditoría interna puede aprovechar las capacidades analíticas en toda la empresa en beneficio de todas las áreas de la organización. El análisis conduce directamente a ahorros de costos a través de auditorías más específicas, eficaces y eficientes.
Modernizar los informes de auditoría interna. Muchos de los trabajos de auditoría interna pasan desapercibidos debido a los enfoques de los informes anticuados. Las mejoras adecuadas en la presentación de informes harán que el trabajo sea notado y dará a los stakeholders una evidencia clara de cambios en la auditoría interna.
Mejorar las habilidades y las capacidades. A menudo vemos deficiencias o escasez de habilidades como un aspecto limitado de la auditoría interna. Dadas las necesidades cambiantes de las organizaciones, las habilidades de la auditoría interna deben evolucionar para que la función siga siendo relevante.
Aumentar el impacto personal. Su impacto personal como líder de auditoría interna establecerá el tono e impactará la percepción de los stakeholders sobre dicha función. Y el impacto y la influencia no sólo provienen de la adquisición de habilidades técnicas. También son el resultado de una fuerte comunicación, colaboración, liderazgo y otras habilidades interpersonales.
El futuro es ahora
A medida que las organizaciones avanzan hacia un futuro cada vez más impulsado por la tecnología, orientado a la innovación, arriesgado y disruptivo, ¿dónde queda la Auditoría Interna? A pesar de los esfuerzos continuos para satisfacer las necesidades de los stakeholders, la verdadera solución es estar actualizado.
Auditoría Interna
Hasta hace poco, la profesión de Auditoría Interna no se había enfrentado a la necesidad de innovar, y mucho menos de reinventarse a sí misma. Ahora, las organizaciones se enfrentan a riesgos estratégicos, reputacionales, operativos, financieros, regulatorios y cibernéticos en evolución. El mundo está entrando en la cuarta revolución industrial donde las nuevas tecnologías, la digitalización, la robótica y la inteligencia artificial están cambiando drásticamente el panorama empresarial.
A través de consultas con los presidentes de los comités de auditoría, los ejecutivos, los principales ejecutivos de auditoría y los líderes empresariales, hemos desarrollado un plan que pretende aclarar las expectativas de la Auditoría Interna y los habilitadores necesarios para cumplir con estos, codificando los elementos más importantes.
Lo llamamos Auditoría Interna 3.0, la próxima generación de Auditoría Interna. Esta publicación presenta nuestro punto de vista sobre la auditoría interna 3.0 y describe los aspectos seleccionados del plan 3.0, que se muestran a continuación.
Asegurar. Asesorar. Anticipar
Estos tres factores -asegurar, asesorar y anticipar- constituyen la tríada de valor que los stakeholders de Auditoría Interna desean y necesitan actualmente.
Asegurar
La seguridad sigue siendo la función central de la auditoría interna. Sin embargo, la gama de actividades, problemas y riesgos que deben asegurarse tiene que ser mucho más amplia y más en tiempo real de lo que ha sido en el pasado. Del mismo modo, aunque la seguridad es fundamental para el papel de la Auditoría Interna, no debe ser el límite. Auditoría Interna 3.0 describe cómo las funciones pueden satisfacer las crecientes demandas de los stakeholders a través de la innovación y la habilitación de la tecnología.
Asesorar
Asesorar a la gerencia sobre la efectividad del control, las iniciativas de cambio, las mejoras en la gestión del riesgo y el diseño de mecanismos de seguridad se encuadra dentro del rol de la Auditoría Interna y las expectativas de los stakeholders. En nuestra experiencia, demasiados auditores internos usan la «independencia» como una muleta, como una excusa para mantenerse en su carril y evitar ofrecer ideas y opiniones cuando la mayoría de los stakeholders han dicho que esto es lo que realmente quieren. Bajo Auditoría Interna 3.0, las funciones pueden respetar la independencia mientras asesoran a la empresa a través de la promoción de la objetividad, la integridad y el profesionalismo.
Anticipar
Anticipar los riesgos y ayudar a la empresa a comprenderlos, elaborar respuestas preventivas, transformar la auditoría interna de una función predominantemente retrospectiva que informa sobre lo que salió mal de una función prospectiva que alerta sobre qué podría salir mal y qué hacer al respecto, antes de que suceda. La Auditoría Interna 3.0 introduce la detección de riesgos y el aprendizaje al rol de la Auditoría Interna, ayudando a la función a mantenerse al día y adelantarse a los riesgos emergentes.
Actualización a la auditoría interna 3.0
Recursos digitales
Las herramientas de robótica, la inteligencia artificial y la visualización ya han comenzado a transformar el trabajo de Auditoría Interna y están a punto de revolucionarlo.
Habilidades y capacidades
Pensar que las mismas personas, que operan de la misma manera, con los mismos recursos, pueden ofrecer el valor que los satakholders ahora necesitan, equivale a una falta de imaginación. Las funciones de Auditoría Interna necesitan nuevas habilidades y capacidades para posicionarla y así mejorar su interfaz y cambiar el tradicionalismo, los enfoques y las mentalidades.
Habilitadores
Habilitadores como la seguridad centralizada automatizada, la auditoría interna ágil y las nuevas formas de generar informes están ayudando a las funciones de la auditoría interna a ofrecer un valor agregado y a mejorar el impacto y la influencia.
Mediante su revisión fundamental del régimen del capital adecuado de la industria europea de (rea)seguros1 – la Directiva 2009/138/EC sobre acceso y ejercicio del negocio de seguros y rea-seguros tal y como fue enmendada (‘Solvencia II’ o ‘la Directiva’), que entra en vigor el 1 enero 2016 – introducirá estándares revisados de administración y gobierno del riesgo.
Los estándares revisados causarán que el sistema de gobierno de las organizaciones de (rea)seguros evolucionen con la implementación de funciones clave obligatorias, la articulación de las cuales es crucial para proporcionar administración sólida y prudente del negocio.
De las funciones clave impuestas por Solvencia II, la función de Auditoría Interna tiene la intención de permanecer completamente responsable por el examen y la evaluación del funcionamiento adecuado y la efectividad de los sistemas de control interno y de todos los otros elementos del sistema de gobierno, junto con la evaluación de si tal sistema de control interno es suficiente y apropiado para el negocio de la organización.
Si bien se espera que el rol y los objetivos de la función de Auditoría Interna no se desviarán de su centro principal de atención en la estructura de Solvencia II (una actividad de aseguramiento para quienes tienen a cargo el gobierno de la organización, diseñada para agregar valor y mejorar las operaciones), algunos de los principios clave deben ser seguidos de la manera apropiada durante la implementación.
Fuente: Deloitte Perú
Deloitte Perú y el Instituto de Auditores Internos del Perú (IAI) presentan los resultados del primer estudio de Auditoría Interna, con datos recopilados entre los principales responsables de Auditoría Interna de las principales empresas que operan en nuestro país. Deloitte Perú junto al Instituto de Auditores Internos del Perú (IAI) realizaron este estudio con propósito de investigación, y análisis del contexto de la actividad de la Auditoría Interna en el país.
Se trata del primer Estudio de la actividad de Auditoría Interna en el Perú. Han participado 64 empresas, de diferentes industrias incluyendo Minería, Financieras, Banca, Petróleo y Gas, Consumo Masivo, Telecomunicaciones, Medios, y Tecnología entre otras; las mismas que emplean a más de 140,000 personas.
En el agitado entorno global, las organizaciones exitosas reconocen una constante: el cambio. El siglo 21 presenta grandes oportunidades de crecimiento para la profesión de Auditoría Interna, que incluye los avances de la tecnología y las capacidades ampliadas de comunicación que han acelerado enormemente el ritmo de la globalización.
Continuamente surgen nuevos riesgos y oportunidades, y Auditoría Interna tiene que estar preparada para responder a ellos, sea que la actividad se ejecute al interno de la organización, se complemente y/o subcontrate.
Lo mencionado, sólo a modo de ejemplo, significa un aumento sustancial en los roles y responsabilidades de la Auditoría Interna y su creciente importancia como actor en el gobierno corporativo de las organizaciones.
Descargue el documento para conocer más acerca de este estudio.
Fuente: Deloitte Peru
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